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工程总承包)

时间:2019-11-28 20:10 来源:未知 编辑:admin

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  EPC(Engineering Procurement Construction)是指公司受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下,对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。在国家发改委和住建部共同推行全过程工程咨询服务以及EPC项目的政策文件通知下,原则要求配备以由全过程工程项目管理师做为总负责人的全过程工程咨询团队,来为EPC项目各阶段提供咨询服务。

  在EPC模式中,Engineering不仅包括具体的设计工作,而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购,而更多的是指专业设备、材料的采购;Construction应译为“建设”,其内容包括施工、安装、试测、技术培训等。

  还应包括全部正常达标,接手就可正常使用。交付前应做无负荷试运行、还包括带负荷联动试运行、试生产直至达产达标,正常生产为止。

  Engineering Procurement Construction

  EPC:工程(Engineering)、采购(Procurement)、建设(Construction),是国际通用的工程总承包产业的总称。工程:从工程内容总体策划到具体的设计工作,采购:从专业设备到建筑材料的采购,建设:从施工、安装到技术培训。涉及领域有能源(传统电力、清洁能源等),交通(铁路、公路等),建筑。

  (一) 强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥,有利于工程项目建设整体方案的不断优化。

  (二) 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾,有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接,有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定,确保获得较好的投资效益。

  (三) 建设工程质量责任主体明确,有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。

  基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势,其基本特征可以总结为以下几点:

  (一) 在EPC总承包模式下,发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人,而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如,发包人(业主)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人(业主)需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求,建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。

  (二) 发包人(业主)对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式:即过程控制模式和事后监督模式。

  (1)、所谓过程控制模式是指,发包人(业主)聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节,并签发支付证书。发包人(业主)通过监理工程师各个环节的监督,介入对项目实施过程的管理。FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。

  (2)、所谓事后监督模式是指,发包人(业主)一般不介入对项目实施过程的管理,但在竣工验收环节较为严格,通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。

  (三) EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即,总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。

  在EPC总承包模式下,总承包商对整个建设项目负责,但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外,其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中,总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求,将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以,在EPC总承包模式下,其合同结构形式通常表现为以下几种形式:

  交钥匙总承包,是指设计、采购、施工总承包,总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。

  设计、施工总承包,是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下,建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作,由发包人(业主)来完成。

  建设、转让总承包,是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包;同时工程总承包商自行承担工程的全部投资,在工程竣工验收合格并交付使用后,业主向工程总承包商支付总承包价。

  法律依据:为加强与国际惯例接轨,克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式,进一步推进项目总承包制,我国现行《建筑法》在第二十四条规定:“提倡对建筑工程实行总承包,禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位,也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是,不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。” 《建筑法》的这一规定,在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行,提供了具体法律依据。

  政策、规章依据:为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定,2003年2月13日,建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,在该规章中,建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。

  在项目实施阶段,总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制,根据初步设计概算对各专业进行分解,制订各部分控制目标。施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入,造价工程师都应该及早发现解决。通过设计修改把造价控制在概算范围内。具体措施包括:

  项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段,通过招标投标可以提高项目的经济效益,保证建设工程的质量,缩短建设投资的回报周期,总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。

  施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审制度,可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同,可合理地将总承包风险转移,同时在施工中加强合同管理,才能保证合同造价的合理性、合法性,减少履行合同中甲、乙双方的纠纷,维护合同双方利益,有效地控制工程造价。菲迪克(FIDIC)合同条款具有一定的科学性、合理性、公平性,是合同管理和控制造价的有利武器,可供借鉴参考。

  由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化,设计变更和现场签证是不可避免的。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序,加强对设计变更工程量及内容的审核监督,改变过去先施工后结算的程序,由造价工程师先确认变更价格后再施工,这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。在施工过程中,造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况,了解收集工程有关情况,及时掌握施工动态,不断调整控制目标,为最终的工程总结算提供依据,做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更,还应该及时向业主提出索赔。

  由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大,搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。材料设备采购控制是EPC项目成败的重要因素之一。不仅要对货物本身的价格进行选择,还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题例如,根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划,选择合适的进货时间和批量;根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况,选择合理的付款方式和付款货币;根据对供货厂商的资金和信誉的调查,选择可靠的供货厂商。总之,要千方百计化解风险,减少损失,增加效益,以降低整个工程项目的造价。

  项目完工后,总承包单位及时编制竣工结算,报业主批准。同时在审核分包结算时,坚持按合同办事,对工程预算外的费用严格控制。对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用;凡合同条款明确包含的费用,属于风险费包含的费用,未按合同条款履行的违约等一律核减费用,严格把好审核关。收集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备。每完成一个项目都要对该项目进行分析比较,分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别。

  EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入,其中部分既有自有的内部资源,也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。在一定的时期内,由于某些客观因素的影响,能够获取的资源数量往往有限,这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理,就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”,而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当“高峰”与“低谷”相差很大时,如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量,则会造成“供不应求”,导致工期延误。而当出现资源需求“低谷”时,则可能造成资源的大量积压,这种资源消耗的失衡,甚至极端时候的资源缺失,必然会影响项目目标的实现。

  因此,在项目的前期,应根据项目的目标要求,应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析,同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查,编制项目的资源需求计划。资源计划应服务于工作进度计划,什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。因此在制定资源计划之前,必须要有科学的进度计划,而制定进度计划的依据是工作结构分解,工作划分得越细、越具体,所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后,我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说,项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。

  在项目竣工后,进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义,这一点往往容易被忽视。项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价,而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究,总结正反两方面的经验教训,使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略,提高决策、管理和建设水平,为今后更好的改进项目的管理服务。可以看到,项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。

  起步阶段,自八十年代起中国仅有中国建筑工程公司、中国公路桥梁工程公司、中国土木工程公司和中国成套设备进出口公司在中东、西亚等地区的少数国家开展业务。

  逐步发展阶段,截至1999年底,中国EPC累计完成540亿美元,签订合同额750亿美元。有对外承包工程和劳务合作经营权的公司增加到1000余家。

  2000年到2008年是快速发展阶段。一方面,中国EPC企业在竞争激烈的国际市场中不断提高经营水平;另一方面,政策支持体系给对中国EPC的发展注入了新动力。EPC逐渐成为主流业务形式。

  2008年至今为升级阶段。在国际金融危机的影响下,中国EPC企业更加重视项目的质量和效益,开始谋求业务的转型升级。很多企业不断进行新模式的探索。

  自“一带一路”倡议被提出并逐渐落地展开后,中国EPC产业得到了系统化的战略性助推,实现了更加高速的发展。

  GE与中国电建华东勘测设计研究院有限公司共同建设巴基斯坦特里肯波斯顿风电项目。

  GE与中国电力建设集团下属山东电建三公司合作建设巴基斯坦Qasim Lucky 660兆瓦燃煤发电站项目。

  合作方为中国能建,改造项目是由孟加拉国家财政部提供担保,世界银行提供贷款的国际公开竞标EPC项目。

  该项目由中石油海外工程集团承建,GE调动沿线国家的本土团队,协助进行项目沟通,从中亚进口的天然气,通过中亚管道接入西气东输管道,覆盖国内25个省市和香港特别行政区的用户,造福5亿多人。

  由哈电国际承建,Hassyan项目是中东首家燃煤电厂,核心设备制造及组装服务由中国的两家工厂(GE北重工厂、GE武汉锅炉厂)提供,采用4套GE高效的600MW超超临界蒸汽发电机和锅炉技术,能够为迪拜目前的电网扩容25%,以高效低成本的方式为近130万人提供电力。

  合作方中国电建集团,GE与中国电建集团于2016年9月19日共同合作赢得得赞比亚下凯富峡水电站项目。

  :由中国能建建设集团旗下的广东火电工程公司、广东省电力设计院承建,GE为该项目提供2台9E的燃机轮机及发电机。

  :该项目承包商是GE中国水电顾问集团;GE为该项目提供33台单机容量为1.5兆瓦的风力发电机组,将 GE技术和中国制造成功结合,在沈阳生产风机,为中国EPC海外拓展提供支持。

  (2015):该项目由哈电国际承建,采用GE的9HA型燃机。该项目是巴基斯坦目前最大的发电站项目,将为400万户家庭提供稳定电力

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